Managementul Incertitudinii si Economia in Retea

Noile situatii generate de extinderea si evolutia globalizarii, impactul major asupra
capacitatii decizionale in toate domeniile, introduce ca o permanenta conceptul de
management al incertitudinii, diferentiindu-l de crisis management prin permanentizarea
fenomenului. Conceptul implica identificarea conditiilor generale si particulare in care se
opereaza si dezvoltarea continua a “robustetii sociale”, cu alte cuvinte capacitatea de a
supravietui permanent schimbarii. Pentru a identifica cateva elemente utile in
managementul incertitudinii vom analiza sintetic managementul in retea, tipuri de
leadership si principii sintetice ale managementului incertitudinii,

Dezvoltarea abilitatii de a face decizii “inteligente” in timp real intr-o piata cu o dinamica
concurentiala necunoscuta pina in present, reprezinta un deziderat major al momentului
pentru toate firmele. Abilitatea de a procesa fluxuri informationale provenite atit din
interiorul firmei cit si din exteriorul ei, din “bazinul”concurential exterior, devine o cerinta
majora a supravietuirii in conditiiile relatilor de piata. Procesul globalizarii aduce cu sine
si schimbari majore in dinamica pietei, viteze decizionale mari si fluctuatii in structura
interna a firmelor. Supravietuirea in noul context introduce o dimensiune majora:
managementul incertitudinii. Incertitudina a fost intotdeauna o componenta a existentei
umane de zi cu zi dar niciodata nu a atins o scara globala si o intr-un timp istoric atat de
scurt, generand efecte colaterale cu implicatii profunde atat in vitaa personala cat si in cea
a colectivitatilor si evident in strategia de supravietuire a unei firme.

Ce este managementul incertitudinii
Putin folosit inca in limbajul de afaceri romanesc, conceptual este unul de cea mai mare
actualitate. Acest concept reflecta dinamica schimbarii fara precedent a relatiilor de afaceri
si totodata nevoia majora de colectare si procesare a informatiilor complexe, interconectare
crescuta si mecanism decizional in retea, pe fondul creterii substantiale a celei mai
importante componente: Increderea! Evolutia moderna a unei firme in cimpul
informational complex este dictata de abilitatea de a identifica, procesa si aplica
rezultatele analitice ale procesului de colectare informationala. Insasi conceptual de firma,
caracterizat prin structurare interna si relationare externa cu un grad destul de ridicat de
stabilitate incepe sa sufere modificari majore, modificari reflectate prin noul concept de
firma de tip “mobius” (referire la celebra suprafata caracterizata prin faptul ca are doar o
“fata”), in traducere, firma in care notiunea de intern-extern se estompeaza! Cu alte
cuvinte firma se integreaza in cimpul informational complex fluidizindu-se atit in process
decizional cit si in process conceptual. Dat fiind dinamica deosebita a schimbarii firma de
tip “mobius” trebuie sa se reinventeze in mod constant, atit in dimensiunea interna cit si
in cea externa. Acest tip de evolutie mareste in mod considerabil interdependenta intre
departamente, echipe de proiect si angajat din cadrul firmei. Din cauza complexitatii
deosebit de ridicate a fluxului informational interactiv (internet, intranet, comunicatii
telefonice fixe si mobile, etc) procesul de coordonare nu mai poate fi mentinut doar la
nivelele ierarhice. Autoritatea decizionala incepe astfel sa fie dispersata pe nivele, unitati,
indivizi. In noile circumstante de autoritate distribuita si fluida, regulile traditionale de
autoritae devin insuficiente, creind premizele noii gindiri si management de tip “retea”.

Avantajele sint impresionante:
▪ viteza decizionala sporita
▪ adaptabilitate ridicata
▪ interferenta creativa ridicata intre actorii retelei (simple, multiple, etc)
▪ interfata dinamica si adaptabila interior-exterior

Evolutia firmelor spre structuri relationale de tip retea face parte dintr-un process mai
general remarcat deja de analistii evolutiei formelor de organizare sociale, evolutii care pot
fi sintetizate in patru forme fundamentale de organizare sociala:

▪ Tribala
▪ Institutionala
▪ De piata
▪ De retea- protagonistii constau in general in grupuri mici, dispersate care sint de
accord sa comunice, coordoneze si actiona intr-o maniera inter-retea, adesea fara
un leadership central sau un centru; procesul decisional poate fi descentralizat in
mod deliberat si dispersat.

Concepte fundamentale pentru modelul de management in retea
In literature de specialitate (vezi John Arquilla, David Ronfeldt) retelele sint clasificate in
trei tipuri:
▪ Chain netork (CN)-retea in lant-la fel ca in migrare sau cautari de joburi, cautarea
in lant se refera la oameni, bunuri sau informatii, cautare facuta de-a lungul unor
linii de contact unde comunicatia are loc de la capat la capat prin noduri
intermediare.
▪ Star network (SN)-retea de tip stea- actorii sint conectati printr-un actor central
(nu este obligatoriu de a avea pozitie ierarhica), actor ce coordoneaza si comunica
cu ceilalti
▪ All channel network (ACN)-retea complexa- ca si in retele colaborative ale
grupurilor militante pentru pace, fiecare este conectat cu fiecare.

Dezvoltarea modelelor de organizare si management in retea presupune si identificarea
instrumentelor de evaluare complexa a retelei, instrumente structurate pe nivele de
evaluare:
▪ Nivelul organizational (NO)-implica putina ierarhie si o mare autonomie. Acest
nivel este punctul de pornire pentru evaluarea nivelului de pregatire ale unui actor
sau grup de actori pentru businessul in retea. Pina la ce limita putem considera ca
un actor sau un set de actori este organizat ca retea? Ce tip de retea avem, care este
gradul de autonomie in cadrul retelei si cum evolueaza dinamica ierarhica in
dinamica generala a retelei?
▪ Nivelul doctrinar (ND)-Studiul acestui nivel trebuie sa raspunda unor intrebari de
tipul: De ce membrii si-au asumat o forma de organizare in retea? Reteau formata
este spontana sau elaborata? Ce doctrine sau altfel spus ce viziuni economice,
interese sau alte motive sau motivatii justifica formarea sau ramanerea in retea?

Acest nivel al analizei este important pentru a explica ce tine o retea legata si
permite membrilor sa opereze strategic si tactic fara a avea un nivel de conducere
central. Doctrina trebuie sa reflecte angajamentul de a colabora si ramane in retea
al actorilor (fara a se schimba intr-o ierarhie). Este posibil totusi ca reteaua sa
includa membrii care au prioritati si metode diferite de cele ale majoritatii actorilor
din retea.
▪ Nivelul tehnologic (NT)-raspunde intrebarilor de tipul: care este patternul si
capacitatea pentru transmiterea de fluxuri informationale dense ale retelei? Ce
tehnologie se foloseste? Cit de bine serveste nivelul tehnologic interesele retelei?

Cu cit este mai larga banda de comunicatii si cu cit sint mai avansate mijloacele de
transmisie cu atiti reteaua se consoliseaza mai mult. Elementele definitorii de la
acest nivel afecteaza si nivelele organizationale si doctrinare.
▪ Nivelul social (NS)-raspunde intrebarilor de tipul: Cit de bine si in ce moduri sint
membrii retelei cunoscuti si conectati intre ei? Avem de a face cu analiza clasica
din retelele sociale unde afinitati personale puternice (legate de etnicitate, prietenie,
experiente comune, respect, etc.) ajuta stabilirea unui inalt nivel de incredere
personala si loialitate. Ca sa functioneze bine, retelele cer un nivel mai ridicat de
incredere interpersonala in raport cu structurile ierarhice. Acest nivel traditional
ramane important in era informatiei.

Capacitatea de supravietuire ale unei retele, in special al celei complexe (ACN) depinde de
toate cele patru nivele. Cele mai puternice retele sint acelea in care in care nivelul
organizational este suportat de o doctrina sau ideologie adaptata la structura retelei si pe
fondul unei capacitati de comunicare avansata si a unei puternice conexiuni sociale intre
actori. . Intr-o retea bine consolidata, reteaua insasi poate fi considerata mai influenta si
mai importanta decit oricare dintre actori (calitate care poate constringe oricare actor de a
domina reteaua).

Tipuri de leadership
Resursa fundamentala in orice tip de organizatie ramane resursa umana. Capacitatea
oerganizatiei de a-si selecta, pregati si interconencta resursa umana este vitala in procesul
supravietuirii in economia de tip retea cu grad ridicat de incertitudine. Asigurarea in flux
continu a nevoilor de comunicare, structura si sens face ca selectia ierarhica in organizatie
sa se structureze pe patru nivele de leadership.
Nivelul I;
-este nivelul leaderilor care lucreaza concret pe probleme care nu depasesc maximum 6
luni. Este nivelul sefilor de echipa care au de implementat componente de proiecte cu grad
de incertitudine scazut. Acest leader trebuie sa posede abilitati comunicationale bune,
capacitatea de a lucra sub stress, capitatea de a motiva si de a rezolva conflicte inerente in
cadrul echipei.
Nivelul II
-este tipul de leader care se confrunta cu proiecte mai complexe care pot merge pana la 18
luni si care pot asigura managementul mai multor echipe. Sant capabili sa inteleaga nivele
mai ridicate de complexitate si sa inteleaga mecanisme de tip organizational, decizii
financiare, management de proiect si sa identifice probleme a caror solutie poate simplifica
procesul de executie al proiectului.
Nivelul III
-este tipul de leader cu abilitati conceptuale, capabil sa coordoneze proiecte cu o durata de
pana la 36 de luni. Este capabil sa identifice probleme si sa gaseasca solutii inovative pentru
rezolvrea lor. Este capabil sa integreze si sa proceseze nivele complexe de informatie si sa
le translateze in structuri organizationale dinamice si adaptative.
Nivelul IV
-este tipul de leader capabil sa lucreze pe proiecte extrem de complexe a caror realizare
trece de 60 de luni. Este capabil sa proceseze cantitati mari de informatie si sa dezvolte
viziuni care pot schimba periodic directiile strategice ale firmei. Acest tip de leader se
focalizeaza pe macrosisteme, piete, relationari de tip retea si viziuni.

Functionalizarea structurii de leadership in firma permite fluidizarea decizionala si
capacitatea de reactie in timp util la schimbarile pietei, aducand o crestere a rezistentei de
supravietuire si implicit un management superior de incertitudine.Transparenta noilor
piete, fluxurile globale de capital, mobilitatea fortei de munca precum si viteza comunicatii
au eliminat definitiv scenariile statice. In toate domeniile economice, competitia globala
duce la o mare fluiditate in structura si activitatea firmelor. Iata in incheierea acestui prim
pas in descifrarea principiilor pentru managementul incertitudinii cateva sugestii:

Resursa umana trebuie permanent informata, antrenata si structurata in functie de
evolutiile pietii.

Dezbaterile pentru identificare de solutii trebuie sa fie deschise si sa aiba loc
permanent la toate nivelele.

Nivelul de comunicare trebuie sa fie ridicat si permanentizat.

Acceptarea schimbarii ca si componenta esentiala in exsitenta firmei si implicit in
viata personalului.

Incurajarea generala spre creativitate, identificari de solutii si abordari
nonconformiste, in concordanta cu viziunea firmei.

Consolidarea robustetii sociale a indivizilor prin schimburi de experiente, comuicare,
traininguri inclusiv motivationale.

Astfel putem concluziona ca in economia de retea valoarea fundamentala este centrata pe
resursa umana, capabila sa faca decizii inteligente, sa aiba abilitati comunicationale ridicate
si capacitati de adaptare continuie. Credibilitatea devine componenta majora de capital
iar reteaua structura de referinta a globalizarii.

Sursa: refleqtmedia